[همس الليل]

الخطوات العملية للتخطيط :-


مهما كانت المشكلة ، فإن هناك خطوات ينبغي إتباعها لمعالجة المشكلة تخطيطياً وهذه الخطوات كالآتي :-
• التعرف على المشكلة
• وضع الأهداف
• تحليل المشكلة
• تقرير أفضل الحلول
• وضع برنامج للتحرك وبرامج بديلة مع تحديد الموعد
• تقرير التوضيحات والتوقعات
• الحصول على موافقة الرئيس إن كان ذلك ضرورياً
• وضع الخطة موضع التنفيذ
• المتابعة
الخطوة الأولى التعرف على المشكلة
والمبادرة التي تتم هنا هي حصر مكان المشكلة ومنبعها وليس التعرف عليها بعد فيجب الحذر من إستخدام اللفظ فكل ما يدركه المدير في هذه المرحلة أنه يعرف أن هناك نوعياً من المشكلات في ناحية من النواحي في العمل ، فهو في هذه المرحلة لا يعرف الأسباب التي يمكن أن تكون العوامل الحقيقة التي تسبب الظرف غير المرغوب فيه ، فإذا أمكن على ذلك فإن ذلك يدل على المشكلة التي تستوجب الحل .
يمكن أن نعطي مثالاً لذلك : مسألة تزايد التغيب عن العمل في إدارة من الإدارات فيمكن للمدير الوقوف على ذلك من خلال سجلات الحضور ، ومن خلال كشوف خارج الدوام الرسمي أو من نوعية السلع المنتجة إذا كان بصدد إنتاج ، وهو بدلاً من أن يتسرع فيصدر التعليمات والنشرات لتوجيه من يعمل إلى كيف يعمل ، أو أي شئ من هذا القبيل ، فيبغى له أولاً أن يدرج الغياب عنده كمشكلة يجب علاجها ، يلي ذلك التعرف على نطاق المشكلة ودرجة أهميتها والأسباب التي أدت إليها حتى يضع العلاج الناجح لها في نهاية الأمر .

الخطوة الثانية : وضع الأهداف

متى عرف مكان المشكلة وموقعها ، فإن المهمة التالية للمدير هي أن يقرر ما يريده من حل هذه المشكلة كأن يتعلق الأمر بأن يكون كل عامل في مكانه من العمل دون غياب أو أن الأمر يتعلق بإنجاز شئ في موعده مثلاً وعلى كل حال فإن من خواص الهدف السليم ، أن يتميز بالواقعية وإمكانية التحقيق والقابلية للقياس وأن يثير الهمة لدي العاملين على تحقيقه .
وعندما يصل المدير إلى تعريف محدد لما يريد أن يحققه من الجهود التي يبذل لحل المشكلة فإنه يأتي بعد ذلك أمر تحليل المشكلة للتعرف على أسبابها .
الخطوة الثالثة : تحليل المشكلة
هناك أممران هامان يأخذان طريقهما تحت العنوان العريض لتحليل المشكلة :-
أولهما هو البدء بالظروف التي يمكن ملاحظتها على التو ، ومعرفة الأسباب الحقيقة أو التي يمكن التوصل إليها وبيان الخسائر الحقيقية الناجمة عن وجود المشكلة .
أما الأمر الثاني فإنه يتمثل في إتخاذ القرار ، ويتوقف ذلك على نتيجة التحليل فالمدير يستعرض الحلول الممكنة ثم يختار من بينها ما يكون أفضلها ثم يضع البرنامج الذي من شأنه أن يضع ذلك الحل موضوع التطبيق .
وقد يبدو الأمر في تحليل المشكلة وكأنه مجرد شرح سلسلة العمليات الإدارية ، ولكن هذه السلسلة من العمليات هادفة ، إذ تبدأ بتعريف ما هية المشكلة وتنتهي بالوصول إلى الهدف الذي تقرر ، ولهذا فإننا عندما نفكر في تحليل المشكلة يجب علينا أن نفكر فيها ، ونفكر كذلك في تدفق منظم للمعلومات التي تعين على ذلك التحليل ، مستخدمين في ذلك أدوات التحليل العلمية ، كاالمنطق والإحصاء وبحوث العلميات .
الخطوة الرابعة :- تقرير أفضل الحلول :-
تبدأ خطوات إتخاذ القرار بحل المشكلة بوضع قائمة بكل الحلول التي تستطيع أن تتغلب أو تصحح أو تقضي على أسباب المشكلة وتستأصلها من جذورها ، أو تصحيح مسارها ويجب أن يسجل كل حل يرد على الخاطر مهما كان شأنه ، فأيا كان نوع الحل المعروض من حيث الواقعية أو الفعالية فإنه يجب أن يبرز ، وليكن معلوماً أن مجرد إستعراض هذه الحلول قد يولد أراء أخرى نيرة ، كما أن فيه شحذاً وأعمالاً لوسائل الفكر .
ولا شك أن الأفكار حتى ولو كانت غير ناضجة فإنها تساعد على توجيه التفكير إلى حل عملي مناسب
الخطوة الخامسة وضع برنامج للتحرك وبرامج بديلة مع تحديد المواعيد
والمدير يجد نفسه هنا أمام خيارين :
أما أن يطو تحركه وفق ما أسفر عنه تحليل المشكلة
أو أنه ينتقل إلى الأداء ويستخدمه لإستكمال التخطيط عن طريق وضع برنامج لوضع الحل الذي أختير موضع التنفيذ ، مع وضع برامج بديلة قابلة للتطبيق إذا ما تعثر البرنامج الأول أو قامت في وجهة عقبات لم تكن في الحسبان

الخطوة السادة : التوضيحات والتوقعات
وقد تتطلب بعض الخطوات إيضاحاً فمثلاً فيما يتعلق بالموظفين وإلحاقهم بالعمل وحاجاتهم إلى التدريب المسبق وفترته الزمنية ، ونوعية التوعية بخصائص العمل وما إلى ذلك فإنه كقاعدة عامة إذا كانت فإذا الأمور تثير بعض التساؤلات أو الشكوك عند الرئيس فمن الأصوب أن تكون مستوفاة الشرح ولكن بإختصار غير مخل .
وقد يؤسس المدير بعض خطواته في الخطة على بعض مرئياته أو توقعاته ، كأن يحتاج إلى تجهيز مالي ما لم يكن قد أدرجت له مبالغ بالموازنة التخطيطية وقد يكون توقع أن هذا الجزء من الخطة يمكن التغلب عليه بتصديق خاص بالشراء بمقتضى سلطة إستثنائية ممن يملك ذلك ، أو أن يرسم النتائج ويحددها إعتماداً على ما وعدته به إدارة شئو الموظفين بإمداده بما يلزم من عمال وموظفين في التواريخ المحددة للقيام بالمهام ، فيجب إلا تكون هذه التوقعات من جانب المدير هي المشجب الذي يعلق عليه ما يصادفه من إخفاق ليست أعذاراً تقبل ، فهو دائماً يشير إلى أنه يحقق خططه إذا تم التصديق على شراء هذا الشئ ، أو متى أوفت إدارة شئون العاملين بوعدها ، فإيضاحات الخطة تتطلب منه أن يقوم بتنفيذها كما تقرر ، ما لم تجد ظروف تفوق إرادته وقدرته على الإحتياط لها وبحيث يكون ذلك جلياً من البداية عند سلطات الإعتماد .
كذلك ينبغي لوضع الخطة أن يتصور مختلف العقبات التي يحتمل أن تقف في وجه تنفيذ تلك الخطة على الوجه الأكمل ثم يضمن خطته وما يذلل تلك العقبات إذا خدثت

الخطوة السابعة : الحصول على موافقة الرئيس إن كان ذلك ضرورياً :-
في معظم الأحوال تتطلب الخطط تأمين الموافقة من سلطة أعلى ، ومعنى ذلك أن يكون المدير على إستعداد تام لشرح ما ينوى عمله تفصيلاً ، وأن يكون على ثقة من أن منهج مساعديه وما يعرضه على رؤسائه قد تم التفكير وإمعان النظر فيه بطريقة واعية ومنظمة كذلك يجب أن يكون على إستعداد للرد على أية تساؤلات من شأنها إقناع الرؤساء فضلاً عن إستعداده إلى جانب ذلك لتقديم إقتراحات بلدية إذا سأل الرئيس عما عساه أن يفعل أن حدث تغير ، فإذا تمت الموافقة من المدير فعليه أن يتساءل فيما بينه وبين نفسه عن المعاني الآتية :-
• هل ما يسعى إلى أمر عملي ؟
• هل تستحق النتائج التي سوف تحقق التكاليف التي تدفع في سبيلها ؟
• هل من شأن هذا العمل أو الجهاز الجديد أن يهدم أجزاء أخرى في المنشأة وإذا كان الأمر كذلك فهل هذا العمل أهم أم تلك الأعمال الأخرى التي يعارضها أو يهدمها ؟
• هل من المستطاع تركيب الآلات الرأسمالية بيسر دون أضرار بالإنتاج أو الخدمة الجارية ؟
• هذا فضلاً عن البحث في ذهنة عن أي أسئلة أخرى يمكن أن يثيرها الرئيس الأعلى يكون المدير قد أغفلها ولعله هنا وهو يسأل نفسه يلعب الدورين ، دوره ودور الرئيس المطلوب منه إقرار الخطة أو رفضها .
وهكذا نجد كثيراً من الجهود تبذل لإخراج وتطوير أية خطة حتى يصبح كل شئ جاهز بتماهه للموافقة وحتى عند هذا الحد تستمر عملية التخطيط إذ على المدير أن يخطط لكي يعرض ما خططه على رئيسه بشكل يحتمل معه أن يوافق الرئيس على الخطة
الخطوة الثامنة : وضع الخطة موضع التنفيذ .
لا يتطلب الأمر هنا الكثير من الشرح ، فحيث تتم الموافقة يجب أن تكون هناك إنطلاقة فورية نحو التنفيذ فيتحرك العمل مع مراقبة الإنضباط مع الخطة أو إدخال البدائل ، فإذا كان التخطيط سليماًَ فلابد للمدير من أن يكون مستعداً لمثل هذه المواقف وعندئذ نجده يتقدم بالتطبيق دون تخوف أو تردد .
الخطوة التاسعة : المتابعة
من الجدير بالذكر أن ننبه إلى أهمية هذه الخطوة فهي خطوة أساسية بالنسبة لكامل العملية التخطيطية ، ففي أي إنجاز جديد تأخذ عمليات كثيرة طريقها معاً وفي وقت واحد ، وينشغل كثيرون بوضع الخطة وما تشمله من برامج موضع التنفيذ وعند هذه النقطة يصبح المدير منسقاً ومرشداً لجهود المنفذين .
ومعنى هذا أنه يجب أن يكون المدير على علم بأخر تطورات ما يجرى فسواء سارت الخطة وبرامجها وفقاً لتوقيتها الزمني أو خالفته فإنه يجب أن يعرف المدير بذلك حتى يستطيع أن يتخذ ما يراه لازماً من تصرفات ، فعندما نضع أمراً موضع التنفيذ علينا أن ندرك دائماً ما هو حادث لها فإنه لا ينبغي أن نظن أن عملنا قد إنتهى بوضع الخطة وتفاصيل برامجها ذلك أن المدير مسئول عن الوفاة بتحقيق الأهداف القريبة والبعيدة في مواعيدها المقررة وما دامت هذه الأهداف في طريقها إلى التحقيق أثناء التنفيذ فإن عمل المدير يعد مستمراً لا توقف فيه عليه أن يتابع مساعديه ليتعرف على مدى تقدم كل منهم نحو هدفه الفرعي المحدد له وعليه أن يقوم مسار الخطة ويصححه ليضعه في إتجاهة الصحيح ، وأن يعمل على إستعجال ما هو متأخر من أعمال عن المواعيد المحددة في البرامج الزمنية حتى ينجز كل برنامج في موعده المقرر .
وليس معنى هذا أن يكون التعقيب يومياً لدي مختلف الأجهزة ، كإدارة شئون العالمين أو المشتريات أو الإدارة المالية أو غير ذلك من الأجهزة ، وليس معناه أيضاً تحديد المواعيد النهائية للوصول إلى الأهداف ثم التنبيه قبل وقت وجيز من تواريخ هذه البيانات والقيام بالتعقيب أو المتابعة والسؤال عن مجريات الأمور وعما إذا كان تدخله بالمساعدة مطلوباً ، وإنما هي متابعة تجعل المعلومات تصل المدير تباعاً لتوضح له مدى التقدم ونتائجه وفق مجريات الخطة وهي في مسار تنفيذها .
فالمتابعة تعطي المدير المعلومات عما يجرى وعن إتجاهات التنفيذ ، فيعرف ما إذا كان كل شئ يتوافق مع البرنامج أو أن هناك حاجة اللجوء إلى البدائل .
نظم المعلومات الإدارية ووظيفة التخطيط :-
يعتبر التخطيط أحد الوظائف الإدارية الأساسية المطلوبة بإستمرار في جميع المستويات الإدارية بالمنظمات على إختلاف أنواعها ( صناعية ،خدمية ، تجارية ، خيرية ، إلخ ) وترتبط عملية التخطيط بالمستقبل وبالتالي فيه تحتاج إلى معلومات كثيرة تتعلق بالماضي والحاضر وتنتهي عملية التخطيط بإعداد خطة يمكن إعتبارها معلومات هامة بالنسبة لجميع المستويات الإدارية بالمنظمة وعلى ذلك يمكن النظر إلى وظيفة التخطيط على أنها مستهلك ومنتج للمعلومات بمعنى أنها تستمد المعلومات اللازمة لعملية التخطيط من نظام المعلومات ثم التزويد بالخطة التي تعتبر معلومات هامة يمكن للمستويات الإدارية المختلفة الإستفادة منها .
تتم عملية التخطيط من خلال خمس خطوات مرتبطة هي :-
- تحديد الأهداف تبدأ وظيفة التخطيط بتحديد الأهداف المرجوة وبالتالي فهي تحتاج إلى معلومات عن الماضي والحاضر المتعلقة بالأهداف تلك بالإضافة إلى المعلومات الإقتصادية المتعلقة بالخطط الفرعية الأخرى داخل المنظمة وإرتباطها بالخطط الطويلة والقصيرة المدى
- تحديد الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف وهذه الخطوات تتطلب تجميع كميات كبيرة من المعلومات وتقييمها في ضوء الأهداف المرجوة
- وصف الموارد اللازمة لتأدية الأنشطة المختلفة داخل المنظمة
- تحديد الفترة الزمنية اللازمة لإنجاز كل نشاط على حدة وأيضاً الفترة الزمنية اللازمة لإنجاز جميع الأنشطة
- ترتيب تنفيذ الأنطشة طبقاً لتسلسلها بالخطة وتجدر الإشارة إلى أن الخطوات الثلاثة الأخيرة يمكن إستخدامها كمعايير رقابية في عملية تنفيذ الخطة
وعند تصميم نظام المعلومات يجب مراعاة إمكانية إعداد جميع المعلومات اللازمة لكل خطوة من خطوات عملية التخطيط