[نور]

ثالثاً: توجيهات علمية للوصول إلى أفضل تكلفة مستهدفة. ([1])

· عدم قضاء سنوات طويلة في تطوير المنتج لتحقيق تكلفته المستهدفة، بل يجب تحديد فترة زمنية معينة للوصول للتكلفة المستهدفة، ولكن في حالة أنها انقضت الفترة المحددة للوصول للتكاليف المستهدفة وذلك المنتج لم يستطع تحقيق التكلفة المستهدفة، فمن الأفضل تجاوز ذلك المنتج وتصميم آخر بمواصفات أفضل منه.
· إيجاد آلية أفضل للرقابة والمراجعة داخل إدارة التصميم، بحيث أن المهندس الذي يقوم بتصميم المنتج لا يقوم بمراجعة تصميمه، بل يتم تعيين مهندس آخر لعملية المراجعة وإدخال التحسينات، والحكمة في ذلك أن المهندس الآخر سوف يحرز تقدماً أفضل من الذي قام بتصميم ذلك المنتج، لأن المهندس الأساسي قد يكون استنفذ كل أفكاره، فيأتي المهندس الآخر بأفكار وابتكارات جديدة.
· الرقابة على تكاليف المنتجات بالتبادل، بحيث أن الشخص المسئول عن شراء المواد الخام، يقوم بالرقابة على شراء الأجزاء المصنعة خارجياً، والعكس بالعكس يقوم الشخص المسئول عن شراء الأجزاء المصنعة خارجياً بالرقابة على شراء المواد الخام.
· إن التكلفة المستهدفة طريقة شاملة تهتم بإدارة جميع مراحل وعناصر المشروعات الهادفة للربح، لذلك يجب تطبيقها على جميع مراحل المشروع وعناصره حتى نستطيع تطبيق التكاليف المستهدفة بنجاح.
وترى الباحثة أنه حتى يتم تحقيق أفضل تكلفة مستهدفة يجب إتباع جميع مبادئ هذا النظام التي سبق الإشارة إليها في المبحث الأول من هذا الفصل بصورة صحيحة ودقيقة.

المبحث الثالث
التجربة اليابانية في مجال التكاليف المستهدفة



مقدمــة.

يتميز المجتمع الياباني بحبه وإخلاصه للعمل، كما يتميز بحبه للتعاون في إنجاز الكثير من المهام، لذلك فإن المدراء اليابانيون دائماً يهتمون بتشكيل العمال في صورة مجموعات كل مجموعة عمل من هذه المجموعات تربطهم علاقات حميمة ومتشابكة بحيث ينسجم كل عنصر من هذه المجموعة مع بقية عناصر وأفراد المجموعة، وأيضاً بحيث يعرف كل عنصر منهم ماله من حقوق وما عليه من واجبات تجاه العمل وتجاه الآخرين.
ويقوم المدراء اليابانيون بتدريب هؤلاء الأفراد الذين يشكلون المجموعات بصورة تمكنهم من التفاعل داخل المجموعة وتقديم الأفكار الجديدة والمبتكرة دائماً مما يعود بالنفع على العمل وعلى زيادة الإنتاجية. وبما أن هذه المجموعات تشكل في النهاية مشروعاً قائماً بذاته يعمل داخل الأسواق، فهي تؤثر وتتأثر بالبيئة المحيطة بها، وهي غالباً ما تفصل قالباً مناسباً لها من كل نظام أو سياسة أو أسلوب تريد تطبيقه بما يتمشى مع ظروفها وإمكانياتها الداخلية.
ويظهر ذلك جلياً في الدراسة التي تمت على المشروعات اليابانية الرائدة المستخدمة لنظام التكاليف المستهدفة، والتي أبرزت كيف كان لكل مشروع من هذه المشروعات طريقته أو أسلوبه الخاص به في تطبيق هذا النظام والمختلف بها عن طرق وأساليب المشروعات الأخرى حسب نوعية الصناعة وحسب ظروف السوق وعوامل أخرى.
وللاستقاء من خبرة هذه المشروعات فسوف تتعرض الباحثة في هذا المبحث أولاً إلى الاستراتيجية أو الطريقة اليابانية في العمل، وثانياً إلى التعريف ببعض المشروعات اليابانية الرائدة التي تستخدم نظام التكاليف المستهدفة، وثالثاً إلى توضيح أهمية هذا النظام للمشروعات اليابانية الرائدة وإلى كيفية تحديد التكلفة المستهدفة فيها.

أولاً: الاستراتيجية اليابانية.

يمكن إبراز وتوضيح الاستراتيجية اليابانية في العمل من خلال التعرف على قصة الكفاح التي مرت بها اليابان بعد الانتهاء من الحرب العالمية الثانية، التي تركت الكثير من المعاناة لذلك الشعب، كما تركت لهم الإصرار والعزيمة الكبيرين على النجاح والقوة والمركز الاقتصادي المرموق.
حيث يعرف الكثير من الناس أن اليابان بدأت عملها كمشروعات مقلدة للمنتجات الغربية، وشيئاً فشيئاً أصبحت منتجاتها تنافس المنتجات الغربية، وهكذا حتى أصبحت نموذجاً يحتذى به ويتم تقليده من بعض المشروعات كالصينية والتايوانية.
ولم تصل اليابان إلى ذلك النجاح بمحض الصدفة أو فجاءةً دون تخطيط، إنما وصلت إليه نتيجة الرغبة الشديدة في التطوير والعمل الجاد وابتكار السياسات التي هي خلاصة الخبرة على مدى سنوات طويلة.
وإن من أهم الأسس والمبادئ التي يتبعها اليابانيون في عملهم داخل المشروعات التركيز على العمل بصورة جماعية وتفضيله على الأعمال الفردية، حيث يتم غرس هذه المبادئ في الأفراد منذ كونهم طلاب في المدارس في المرحلة الابتدائية، حيث يعمل هؤلاء الطلاب في صورة جماعات تحت مراقبة وتوجيه أستاذهم الذي يعطيهم الحرية الكاملة في التعبير التلقائي عن رأيهم وإنجاز ما يريدون والانتماء إلى المجموعة التي يرغبون، مما يكون لذلك الأثر الفعّال في تنمية المقدرة لهؤلاء الأفراد منذ طفولتهم([2]).
ومن الجدير بالذكر أن العمل الجماعي الناجح لا يتطلب التضحية بالأهداف الشخصية أو التنازل عنها لصالح المجموعة، بل يوجهها التوجيه الصحيح بحيث يندمج الفرد في المجموعة إلى المستوى الذي يرى فيه أن أهدافه هي نفس أهداف المجموعة على المستوى الشخصي وإن من أهم ما يدعم ويرسخ ذلك الإحساس بالانتماء الجماعي، تلك المجهودات التي تقوم بها المجموعة ككل باحترام آراء ورغبات الأفراد الذين ينتمون لها وإشراكهم جميعاً في صنع القرارات التي تحدد برنامج العمل والإنتاجية([3]).

ثانياً: التعريف بالمشروعات اليابانية الرائدة المستخدمة لنظام التكاليف المستهدفة.

بعد أن ظهر أن لنظام التكاليف المستهدفة الأثر الكبير في نجاح المشروعات اليابانية، قامت بعض الدراسات على هذه المشروعات المستخدمة لهذا النظام، وإن أحد هذه الدراسات، تلك الدراسة الميدانية التي قام بها الباحثان: CooperوSlagmulde([4]) على بعض المشروعات اليابانية الرائدة والمستخدمة لنظام التكاليف المستهدفة وهي: مشروع تويوتا Toyota Motor Corporation، ومشروع نيسان Nissan Motor Corporation، ومشروع كوما تسو Komatsu Limited، ومشروع أوليمبس Olympus Optical Company Ltd., ، ومشروع سوني ony Corporation ومشروع توبكون Topcon Corporation.وفيما يلي سوف يتم عرض نبذة تاريخية بسيطة عن تلك المشروعات: ([5])
- مشروع تويوتا.
بدأ مشروع تويوتا ممارسة نشاطه كمشروع فرعي لمشروعات تويودا للأعمال الأتوماتيكية Toyoda Automatic Loom Works ومن ثم استقل بذاته و أصبح يحمل اسم تويوتا عام 1973م.وبعد ذلك قام بتغير اسمه منToyota Motor Co. Ltd. إلىToyota Corporation وكان ذلك عام 1982م حيث اندمج مشروع تويوتا المصّنع مع مشروع تويوتا للمبيعات المحدودة. وبحلول عام 1993م أصبح مشروع تويوتا أكبر المشروعات اليابانية المصنعة للسيارات، حيث أنه يتحكم في 45% من السوق المحلي. وبعد فترة تحوّل من مشروع محلي إلى مشروع عالمي يبيع منتجاته في جميع الأسواق.
- مشروع نيسان.
تأسس مشروع نيسان عام 1933م كأحد أكبر المشروعات اليابانية من حيث الانتشار العالمي، حيث كان يمتلك ستة وثلاثين مصنعاً في اثنين وعشرين دولة ويقوم بتسويق منتجاته في مائة وخمسين دولة عبر ثلاثمائة وتسعين مركزاً توزيعياً وأكثر من عشرة آلاف مركزاً ترويجياً.وفي عام 1990م أصبح مشروع نيسان يحتل المرتبة الرابعة عالمياً في مجال صناعة السيارات، حيث أنتج ما يفوق على ثلاثة ملايين سيارة، مما يشكل 10% من الطلب العالمي على السيارات والشاحنات.
- مشروع كوماتسو.
تأسس مشروع كوماتسو منذ عام 1917م كجزء من مشروع تاكوتشي للمعادن المحدودة Takeuchi Mining Co. ، ولقد اعتبر مشروع كوماتسو أكبر المشروعات اليابانية المتخصصة في الصناعات الثقيلة، وقد كان يضم ثلاثة أقسام إنتاجية وهي: معدات البناء والتشييد، الآلات الصناعية، المنتجات الإلكترونية. وتساهم هذه الأقسام الثلاثة بـ 80% من مجموع الإيرادات لجميع فروع مشروع كوماتسو، والـ 20% المتبقية تأتي من الفروع الأخرى المتخصصة في الإنشاءات والوحدات السكنية وعمليات تطوير المواد الكيماوية والبلاستيك وبرامج الكمبيوتر.ولقد حققت جميع هذه المنتجات لمجموعة مشروعات كوماتسو إيرادات بلغت 989 بليون ين ياباني ودخلاً صافياً يعادل يعادل 31 بليون ين مما جعل من كوماتسو مشروعاً عالمياً، وتشير الدلائل إلى أنه منذ عام 1989م والمشروع ينوع في منتجاته ويتوسع توسعاً كبيراً.
- مشروع أوليمبس.
يعتبر مشروع أوليمبس المتخصص في صناعة الكاميرات أحد فروع مشروعات أوليمبس لصناعة وبيع المعدات والأجهزة الالكترونية البصرية، وفي بداية تأسيس أوليمبس عام 1919م كان يحمل اسم تاكشيهو سياكشو Takachiho Seisakusho ، وهو متخصص في صناعة المجاهير الالكترونية (الميكروسكوبات) ، أما منتجاته الرئيسية فكانت تشمل آلات التصوير والفيديوهات وأجهزة التحليل. ومع حلول عام 1995م استطاعت أوليمبس أن تكون رابع أكبر المشروعات العالمية في صناعة آلات التصوير ولها إيرادات إجمالية تقدر بـ 252 بليون ين وأرباحاً صافية تقدر بـ 3 بلايين ين.
- مشروع سوني.
يعتبر مشروع سوني أحد أكبر المشروعات العالمية المنتجة للأجهزة الإلكترونية، ولقد كان يحمل في البداية اسم معهد طوكيو لأبحاث الاتصالات السلكية واللاسلكيةTokyo Telecommunication Research Institute. وقد كان يحصل على إيراداته في السنوات الأولى من خلال إصلاح أجهزة الراديو المعطلة، ومن ثم من خلال تصنيع المحولات، وبدأ بعد ذلك بإنتاج أول منتج له وهو آلة التسجيل وكان ذلك عام 1995م وبعد ذلك واصل نموه السريع، حيث أنه وبحلول عام 1960م أصبحت منتجاته عالمية وتباع في أمريكا والمملكة المتحدة وسويسرا وغيرها.
- مشروع توبكون.
تأسس مشروع توبكون عام 1932م وكان يحمل في البداية اسم طوكيو للبصرياتTokyo Optical Co. ، وهو يركز على إنتاج الأجهزة البصرية المتقدمة وعلى معدات المعالجة الدقيقة، ومع حلول عام 1992م أصبح توبكون متخصصاً في إنتاج وبيع أربعة أنواع من المنتجات والأجهزة الطبية والمعدات الصناعية.ولقد شكلت مبيعاته من أجهزة مسح الأرضيات ما يعادل 36%، في حين أن مبيعاته من الأجهزة الطبية منها تمثل 23%، أما في ما يخص مبيعاته من أجهزة المعلومات فقد شكلت 13% من المبيعات.وبصورة عامة فإن توبكون يركز على التكنولوجيا المتطورة وعلى المنتجات الصغيرة الحجم الكبيرة الربح، كما أنه يركز على التطوير الدائم في المنتجات ويصرف في سبيل ذلك الأموال الطائلة.
ثالثاً: التكاليف المستهدفة في المشروعات اليابانية الرائدة.

يمكن التعرّف على نظام التكاليف المستهدفة المتبع من قبل المشروعات اليابانية الرائدة بتوضيح نتائج الدراسة التي توصل لها الباحثان: Cooper و Slagmulder والتي ورد ذكرها في القسم الأول من هذا المبحث.حيث ظهر من خلال هذه الدراسة([6]) أن لكل مشروع من هذه المشروعات طريقته الخاصة به والمختلف بها عن الآخرين في تطبيق نظام التكاليف المستهدفة، ولكن رغم هذا الاختلاف في التطبيق والممارسة، إلا أن هناك ثلاث خطوات رئيسية في تحديد التكلفة المستهدفة وتطبيقها متفق عليها من قبل هذه المشروعات الستة وهي:
1 - تحديد التكلفة المستهدفة (المسموح بها) على أساس تحليل ظروف السوق والتعرف على رغبات العملاء من حيث المواصفات والأسعار والجودة، وأيضاً على أساس دراسة المنتجات المنافسة.
2 - تحديد التكلفة المستهدفة لمستوى المنتج Product-Level Target Costingوتكون هذه التكلفة إما متساوية تماماً مع التكلفة المسموح بها أو تكون قريبة منها أو تكون وسطاً بين التكلفة المسموح بها والتكلفة الحالية (التقديرية) المحددة على أساس إمكانيات المشروع المتاحة، ويتم التوصل لهذه التكلفة عن طريق قيام المصممين بإجراء التعديلات المستمرة على تصاميم المنتج.

[1]) راجع في ذلك:
(A) J. Polakoff, Hitting the Bull’s-Eye with Target Costing, Corporate Controller, US, VOL.5, No.1, Sep/Oct (1992): 41-43.
(B) S. Ansari, J. Bell, and CAM-I Target Cost Core Group, The Next Frontier in Strategic Cost Management, op.cit., 23-27.

[2]) J. Orf, Japanese Education and its Role in Kizen, Becoming Lean, J. Liker, Productivity Inc, Portland:OR, USA, (1998):72-74.

[3]) Ibid

[4]) R. Cooper and R. Slagmulder, Develop Profitable, op.cit, 23.

[5]) R, Cooper and R. Slagmulder, Target Costing, op.cit., 354-374.

[6]) R, Cooper and R. Slagmulder, Develop Profitable, op.cit., 23,24