[نور]

المبحث الرابع
نظام التطوير المستمر



مقدمــة :

يعرف هذا النظام باسم كايزن Kizen من قبل المشروعات اليابانية، وباسم التطوير المستمر Continuous Improvement أو باسم تقنية تحليل القيمة
Value Analysis من قبل المشروعات الأمريكية([1])، وهو أحد نظم الإدارة اليابانية المتميزة([2])، حيث أنه يهتم بالروح المعنوية للأفراد وبتنمية المقدرة الفكرية لديهم نحو الإبداع والابتكار والوقوف على المشاكل وإيجاد الحلول الجذرية لها، كما أنه يهتم بتنمية روح الفريق لديهم والقدرة على العمل الجماعي ،بحيث يكون هدف الفرد هو نفسه هدف المجموعة ككل ، وشعور ذلك الفرد بالفخر حتى لو استطاع إنجاز أبسط التغيرات.([3])
وهو على ذلك يهدف إلى إزالة جميع نواحي الإسراف والتبذير وتقليل الفاقد من العملية الإنتاجية أو الأنشطة الإدارية، وبالتالي الحصول على منتجات متطورة ومنخفضة التكاليف.([4])
ومما سبق نجد أن نظام التطوير المستمر يتفق مع نظام التكاليف المستهدفة من حيث الأهداف المتمثلة في تخفيض التكاليف وتطوير المنتجات، وهو يقوم بتحقيق ذلك عن طريق ممارسة الرقابة المستمرة على العملية الإنتاجية وعلى جميع أقسام ومراحل المشروع للتأكد من سيرهم بالصورة المطلوبة و إلاّ فهو يعمل على اكتشاف مواطن الخلل ويقوم بعلاجها بصورة جذرية.
وعليه فسوف تتناول الباحثة في هذا المبحث مفهوم نظام التطوير المستمر ونشأته وخصائصه وطريقة عمله كنظام معاون للتكاليف المستهدفة.
أولاً: المفهوم والنشأة.

لقد تم تعريف نظام التطوير المستمر من قبل مشروع ديهاتسو لصناعة السيارات اليابانية على أنه "الإجراءات التي يتم القيام بها بهدف الحفاظ على مستوى التكاليف الإنتاجية للسيارات دون ارتفاع، أو القيام بتخفيض تلك التكاليف إلى المستوى الأقل والمتوقع بناءً على التخطيط الإستراتيجي للمشروع".([5])
كما تم تعريفه من قبل مشروع Imai على أنه "العامل المشترك بين الفلسفة والنظم وآليات حل المشاكل، وهو نظام ياباني الأصل والمنشأ، لأنه ظهر في اليابان قبل الثلاثين عاماً الماضية".([6])
كما أن هذا النظام كان ولا يزال يرى من قبل المدراء اليابانين على أنه "التطبيق العملي لفلسفة ديمنج Deming الصناعية والتي هي(خطط- صمم- راقب وتأكد- اعمل- ضع المقاييس لأفضل أداء) (plan- do- check- act-standardize) ، وهو بالإضافة إلى ذلك يرى من قبل هؤلاء المدراء على أنه القوة التي تحرك الطاقة الكامنة لدى العمال لتحسين أداءهم".([7])
ويعرّفه أحد الكتاب على أنه "الفحص الانتقادي لوظائف المنتج بهدف تنفيذ هذه الوظائف بدرجة عالية من الثقة والاعتمادية وبأقل التكاليف الممكنة".([8])
وترى الباحثة أن هذا النظام هو "عملية مستمرة من التغيرات الفعّالة والجذرية التي مهمتها إزالة الفاقد ورفع الأداء بالاعتماد على الفحص والتقييم من الإدارة الواعية ومن العاملين المدربين".
- خصائص ومبادئ التطوير المستمر.
يتضمن هذا النظام الخصائص والمبادئ التالية:([9])
- التقييم المتواصل.
- استخدام مبدأ Deming الصناعي السابق تعريفه.
- التركيز على استخدام الوثائق والمستندات.
- وضع المقاييس لأفضل أداء ولأفضل الحلول المبتكرة، ومن ثم مقارنة تلك المقاييس بالتحسينات الناتجة على المنتج وعلى أقسام ومراحل العملية الإنتاجية للتعرف على مدى جدوى تلك التحسينات.
- استخدام مبدأ الإدارة المرئية أو المرنة Visual Management، وهي التي تعني مشاركة جميع العاملين في وضع الخطة التصنيعية على امتداد السلم الوظيفي.
- استخدام مبدأ إدارة الوقت، وهو يعني إنجاز المهام في أقل وقت ممكن والقيام بتشغيل العديد من مراحل المنتج في نفس الوقت وليس تتابعياً.
- الصفات المطلوبة في الأشخاص القائمين بعملية التطوير المستمر.
يتطلب نظام التطوير المستمر في الأشخاص القائمين به بعض الصفات كما يلي:
§ أن يكون الفرد عضواً فعّالاً في المجموعة التابع لها.
§ أن يقوم بعملية اقتراح التحسينات.
§ أن يكون مدرباً على العمل الجماعي.
§ أن يكون لديه الاستعداد الكافي للقيام بالتحسينات.
§ أن يكون لديه الاستعداد لبذل الجهود بصفة مستمرة.
- النشأة.
لقد تم ابتكار نظام التطوير المستمر على يد الأستاذ تايتشي أوهونو Taiichi Ohno في مشروع تويوتا لصناعة السيارات([10])، وقد كان ذلك بعد أزمة البترول في اليابان عام 1973م، حيث تسببت تلك الأزمة في إحداث ارتفاع حاد في التكاليف نتج عنه انخفاض حاد في مستوى بيع السيارات، مما تطلب ابتكار نظام التطوير المستمر الذي استطاع تخفيض التكاليف بمقدار 10000ين أي ما يعادل 75دولار لكل سيارة، وكان ذلك في مدة لا تزيد عن ستة أشهر.([11])
ولقد استطاع مشروع ديهاتسو لصناعة السيارات اليابانية تحقيق نتائج باهرة بفضل استخدام هذا النظام، حيث أنه تمكن من الحصول على المركز السابع بالنسبة لحجم المبيعات من بين المشروعات اليابانية الأخرى المشابهة له في الصناعة، أما خارج اليابان فلقد كانت مبيعاته تفوق مبيعات الآيسوزو والمازدا والسوبارو، كما أنه استطاع بفضل ذلك النظام تأسيس أسواق لمنتجاته تفوق الـ 120 قطراً في جميع أنحاء العالم.([12])
هذا بالإضافة إلى وجود جمعية خاصة لمستخدمي نظام التطوير المستمر قد تأسست عام 1990م تحت إشراف كلاً من معهد التكنولوجيا الصناعية Industrial Technology Institute(ITI) الموجود في مدينة Ann Abor بولاية ميتشغان Michigan والمعهد الاستشاري للتطوير المستمر Continuous Improvement الموجود في مدينة Northville أيضاً بولاية ميتشغان، وأن الهدف الأساسي من هذه الجمعية هو مساعدة المشروعات على توسيع استثماراتها من خلال عرض الحقائق والعوائق ومناقشتها وتطبيق الحلول المقترحة والخبرات الجيّدة عليها.([13]) وتقوم جمعية التطوير المستمر بتدريب أعضاءها على مجالات متعددة مثل: الصيانة الإنتاجية الشاملة، وتقنيات إيجاد الحلول والحفاظ على البنية الإدارية وتنظيمها، وكذلك تقنيات تطوير الإنتاج. وتعقد الجمعية اجتماعاً دورياً كل ستة أسابيع في مقر أحد المشروعات التي لها عضوية معها، ويرأس هذا الاجتماع مستشارين من معهد التكنولوجيا الصناعي ومن المعهد الاستشاري للتطوير المستمر، ويطلب من الأعضاء المشاركين (المشروعات المشاركة) إرسال مندوبين عنهم من الإدارة العليا ومن مختلف المستويات الإدارية الأخرى، ويقوم هؤلاء الأعضاء في تلك الاجتماعات بما يلي:
§ تلقي تدريباً على أحد تقنيات التطوير المستمر.
§ مراجعة ومناقشة طريقة العمل المتبعة في المشروعات المشاركة.
§ إبراز أهم الإنجازات التي أحرزتها المشروعات المشاركة من بعد الاجتماع السابق.
ولا تكتفي الجمعية بتدريب أعضاء هذه المشروعات فقط، ولكنها تقوم بعد عملية التدريب بتقسيم الأعضاء المشاركين إلى ثلاث أو أربع مجموعات صغيرة كل مجموعة من هذه المجموعات تقوم بزيارة تفقدية لمواقع العمل في المشروعات المشاركة بحثاً عن إمكانية إدخال بعض التحسينات عليها، وبعد الجولة يتم مناقشة الملاحظات المتبادلة بينهم ومن ثم اعتماد الفعّال منها.
- طريقة تطبيق النظام.
تتمثل طريقة التطوير المستمر في تلك الأنشطة التي يقوم بها النظام بهدف التخلص من الفاقد والأعطال والإنتاج المعيب، بالإضافة إلى تلك الأنشطة التي تهدف إلى تنمية عوائد الإنتاج عن طريق تنمية القدرات والكفاءات للعاملين.
ولكن أحياناً قد توجد بعض العوائق التي تحول دون القيام بعملية التطوير المستمر، وهذه العوائق تعرف باسم مجموعة "السلوات المتزامنة" Siol Syndrom وهي تعني وجود مجموعات من العمال لهم أولويات وأهداف متمركزة ومختلفة عن أهداف المشروع، وهي تتسبب في حصول فاقد كبير في الموارد وفي العملية الإنتاجية، كفاقد في الوقت بسبب زمن انتظار أو اتصالات سيئة أو نقل بطيء للمنتجات أو الحصول على معلومات غير مفيدة، أو الفاقد بسبب منتجات معيبة، أو الفاقد بسبب تدني المقدرة الإبداعية للعاملين.([14])
وإن السبب الرئيسي في حدوث هذه السلوات هو تدفق العملية الإدارية بصورة رأسية (أي من الأعلى إلى الأسفل، وعدم مشاركة جميع المستويات الإدارية أو العاملين في الخطة التصنيعية أو صنع القرارات)، في حين أن العملية الإنتاجية تتدفق بصورة أفقية ( أي نحو إرضاء العميل، ويشارك فيها جميع الموظفين على مختلف مستوياتهم)، فإن الناتج سيكون وجود عدة تقاطعات وتباينات كل تقاطع يسمى "سلوة" أي مجموعة من العاملين الذين يتسببون في حدوث فاقد كبير في العملية الإنتاجية، وحتى يمكن تفادي وجود مثل هذه السلوات يجب إتباع الخطوات التالية:([15])
1. إدارة العملية الإدارية 90 درجة نحو الوضع الأفقي( وهذا يعني مشاركة جميع موظفي الإدارة على امتداد السلم الوظيفي بالإضافة للعاملين في وضع الخطة التصنيعية وأخذ آراءهم بما يفيد العملية الإنتاجية، بما ينتج عن ذلك وجود اتفاق جماعي في صنع القرارات، وكذلك شعور كل فرد في المشروع بأنه يشارك بصورة أساسية في إخراج المنتج بالصورة المطلوبة)، وبذلك سوف تتركز جميع الجهود نحو إرضاء العميل. وهذا الأمر يتطلب تشكيل فريق عمل من جميع التخصصات والإدارات والأقسام، كل فرد فيه يكون مسئولا عن القسم الذي يعمل فيه، فهو يقوم بعملية توصيل الأفكار والاقتراحات، كما يقوم بعملية التنسيق والمناقشة مع بقية عناصر الفريق.
2. منح كل مجموعة من هذه المجموعات السلطة المناسبة بحيث تستطيع إدارة نفسها بنفسها، وبحيث يصبح كل فرد فيها مشاركاً في عملية اتخاذ القرار وفي عملية التطوير المستمر.
3. محاولة الدمج بين أراء وقرارات جميع المجموعات، بحيث يتفقوا جميعهم على أسلوب تصنيع المنتج، وبحيث لا يكون هناك أهداف أو أولويات متناقضة، ويتم بالتالي إنتاج منتجات ذات جودة أفضل وتكلفة أقل وفي أقصر وقت ممكن.
ومما سبق ترى الباحثة أن نظام التطوير المستمر يتطلب الأخذ في الاعتبار جميع أهداف وغايات المدراء والعاملين وعدم تجاهلها، كما يتطلب وجود النموذج القيادي ذي الخبرة والدراية والثقافة العالية، والذي يتمتع أيضاً بالمرونة وتقبل الانتقادات.
وبعد الانتهاء من تتبع الخطوات التمهيدية التي من شأنها إزالة "السلوات المتزامنة" التي تعيق عملية القيام بالتحسينات المستمرة لأي جزء أو مرحلة من مراحل المشروع.

[1]) S. Ansari, J. Bell and the CAM-I Target Cost Core Group, op.cit., 28

[2]) A. Robinson, Continuous Improvement in Operation a systematic Approach to Waste Reduction, Productivity Press (1991): xi-xxiii.

[3]) J. Orf, Japanese Education and its Role in Kizen, Becoming Lean, J. Liker, Productivity Inc (1998):72.

[4]) R. Howell, Management Accounting Guideline: Impleminting Target Costing, Vol.3, No.2, sum(1989):26-28.

[5]) Y.Monden and J. Lee, How A Japanese Auto Maker Reduces Costs-Kizen Costing Drive Continuous Improvement at Daihatsu, Management Accounting, Aug (1993):22.

[6]) T. Choi, The Successes and Failures of Implementing Continuous Improvement Program: Case of Seven Automotive Parts Suppliers, Becoming Lean, J. Liker, Productivity Inc, (1998):410.

[7]) Ibid.

[8]) عبد الله السنفي، بعض الأساليب الفنية الحديثة لتحسين الكفاءة الإنتاجية في المشروعات الصناعية، مجلة الإداري، سلطنةعمان- معهد الإدارة العامة ، ع64، مارس(1996):150.

[9]) J. Orf, op.cit.,73.

[10]) A. Robinson, op.cit., xxi

[11]) Y. Monden and K. Hamad, Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies, Journal of Management Accounting Research, Fall(1991):25.

[12]) Y. Monden and J.Lee, op.cit., 22.

[13]) T. Choi, op.cit., 411.

[14]) A. Robinson, op.cit., xi-xxiii.

[15]) Ibid.