المحور الثالث: دور التفكير الإبداعي في معالجة الأزمات التسويقية. ----------------------------------------------------
كما ذكرنا في بداية البحث بان معالجة الأزمة التسويقية ما هي إلا لون من ألوان التفكير الإبداعي ولكي نكون قادرين على الاستثمار الأفضل للوقت في فترة الأزمة التسويقية ما علينا إلا أتباع الطرق التي تساعدنا علىالتحضير للأفكار الخلاقة والمبدعة والتي تستطيع معالجة تلك الأزمة التسويقية ومن هذه الطرق ما يلي:
1.إعداد الأفكار المتعلقة بموضوع الأزمة التسويقية من مختلف مصادر المعلومات لأجل الحصول على أكبر قدرممكن من المعرفة والاستفادة منها في الوقت المناسب.
إن الأفراد المبدعين فيالغالب يعاصرون الأحداث ويواكبون الحياة وجزينهم من المعلومات مليء لذلك فإنهيعينهم بشكل كبير على التخطيط والتنبؤ الصحيح للازمات التسويقية والتي من الممكن أن تحدث في المستقبل.أو قد تكون تلك الأزمات قد حدثت سابق وهذا يتطلب من أيضا خزن الأفكار والمعالجات في الذاكرة البشرية أو الآلية لأنها ستكون ناصرا ومساندا للمنظمة التسويقية في فترة أو وقت مت تستفيد منها المنظمة.
2.تحديد ما هو غير متوقع من النتائج من تلك ألازمات التسويقية لأنك أن تبحثعما تتوقعه وتعمل لأجل كسبه فأمر جيد. إلا أن الإبداع في أن تبحث عن النتائجالمفاجئة والأحداث غير المتوقعة وترسم لها الحلول والمعالجات، فليس الإبداع أن تبنيعلى ما تتصوره أو تريده وإنما أن تبني على مكافحة ما لا تريد ورفع العراقيل، وتكونأقدر على ذلك إذا عملت بمبدأ الاستماع إلى الشكاوى والآراء المضادة والتقويماتالناجحة عن إدارتك للأمور أو فهمك للأحداث والأزمات التسويقية إن الناس يرشدوننا في الكثير منالأحيان إلى ما لا نراه أو لا نلتفت إليه أو ما كان بحسباننا، فيجعلوننا أقدر علىالتجاوب والإبداع في الحلول والتدبير الأكمل؛ لذا فإن التواصل معهم أمر لا بدمنه وهذا يقودنا إلى نعمل في معالجة الأزمات التسويقية العمل بروح الفريق التسويقي المتكامل.
3.تجزئة الهدف التسويقي وتقسيمه.. من الواضح أن الأهداف الكبرى لا تتحقق دفعة ولامفاجئة لاستحالة الصدفة والطفرة في الوجود، بل لا بد وأن نطوي مراحل عديدة حتىتكتمل وتنضج.. لذلك عندما تجزأ المشاكل أو الأزمات التسويقية الكبيرة إلى صغيرة ونقسم الأهداف على مراحلالزمن والعمل، فإن الحلول ستكون أسهل والوصول إلى النتائج سيكون أضمن. وهكذا إذا أردنا أننحل أزمة تسويقية قد يكون الخوض فيها بالجملة صعباً ويزيد ها توتراً، ولكن إذا جزأناهافستكون سهلة فنبدأ مثلاً بـ:
أ) فهم أطرافها.
ب) فهم جوهر النزاع بينالأطراف.
ج) الاستماع إلى كل طرف منهم لمعرفة ما له وما عليه.
د) السعيلإيجاد الحلول مع كل طرف منهم بشكل منفرد.
هـ) ثم جمعهم معاً للتوافق علىالمشتركات فإنا بهذا إما أن نخفف التوتر أو نغير العداء إلى تفاهم، بينما إذاابتدأنا بالأمور مجتمعة فإنها تبدو مستعصية وصعبة ولكن عندما نجزأ ها ونقسمها إلىالأصغر فالأصغر نتوصل إلى حلولها بسهولة.
4.ليس بالضرورة أن يكون الحل للازمة التسويقية كاملاًحتى تبدأ بالعمل.. لأنه في الكثير من الأحيان تستعصي علينا بعض الأمور لسبب أوآخر.. فعلينا أن نبدأ بالعمل إذا ضمنّا النجاح في الأغلب لا الدائم، لأن الكثير منالمستعصيات تبدو صعبة في بادئ الأمر، ولكن إذا تجاوزناها وسيطرنا على غيرها في الحلفإنها ستحل من تلقاء نفسها..
فبدلاً من انتظار التوصل إلى حل ما مع الطرف (×) فيالأزمة التسويقية - مثلاً - اعتبر الحل مجهولاً فعلاً معه، ثم انتقل إلى الخطوة الأخرى فإنكإذا وجدت حلولاً لها فستجد أن الطرف (×) قد انحلت أزمته أو خفت وتيرته..
.5التحرر العقلي في معالجة الأزمة التسويقية.. فإنه مضافاً إلى تجميع الأفكار وخزنالتجارب لا بد من إطلاق الحرية للعقل في أن يفكر ويستخلص ويستنتج.. ولا داعي للخوفمن إطلاق عنان الأفكار أو الحذر من الانتقال من فكرة إلى أخرى ما دامت الضوابطوالثوابت معلومة؛ إذ لا تطوير بلا حرية فكر وتحرير للعقول، وكما تساهم اللياقةالبد نية في الشعور بالمتعة في أي نشاط جسدي، فإن هناك درجة من اللياقة الذهنية التيينبغي أن نتوافر عليها حتى نشعر بالمتعة في أداء وظائفنا بنجاح، لأننا عند ذاك نشعربأننا نستثمر عقولنا بالشكل المناسب، وعلى هذا فإن العقل المفكر سيرشدك دائماً إلىالطرق الأفضل للوصول إلى درجات جيدة من النجاح في حل ومعالجة الأزمات التسويقية، كما يشعرك بأقصى درجات الاستمتاع فيأيام العمر ولحظات الحياة..
ووفقاً لهذا فإن المنطق السليم يتطلّب أن نجعل التفكير والوقت معاً في خدمةالإستراتيجية الإبداعية في معالجة الأزمات التسويقية وسنكون قادرين على ذلك إذا راعينا بعض الخطوات منها ما يلي:
1.إذا استثمرت الإدارة وقتاً كافياً في التفكير الطويل الأمد وفي التخطيطلكيفية تهيئة الوسائل والآليات لتحقيق الأهداف الإستراتيجية سواء في الأفراد أوتكاملية المؤسسات أو إيجاد البرامج الجديدة وهذه جميعها كفيلة بمعالجة الأزمة التسويقية.
2.إذا آمنت الإدارة بأنالتفكير الإبداعي هو أهم خطوة في اتجاه تحقيق الأهداف لأنّه ستنشأ عنه خطوات أساسيةتساهم وبقوة في تفعيل الإبداع وفي تحسين مستوى الأداء ومعالجة الأزمة.
3.إذا التزم الأفراد - مدراء وعاملون - بشرائط الوقت الإبداعي المطلوب في جميع الوظائف والأدوار وبشكل متكاملومنسجم.
4.إذا كانت الإدارة تنظر إلى أفراد المنظمة - على اختلاف مستوياتهم - على أنّهم يمثّلون جزءً من الإستراتيجية وعنصراً هاماً في إنجاح الأعمال والتحسيناتفي أساليب المنظمة وإنجازاتها.
وبعكس ذلك إذا كانت آفاق التفكير قصيرة الأمدوالأفراد العاملون لا ينظرون إلى المستقبل إلاّ من زوايا محدودة وإنّ الإدارة تخصّصالقليل من الوقت للتفكير وربّما لا تخصّص أي وقت للتفكير والإبداع على الإطلاق أوتنشغل بمعالجة المشاكل والأزمات الصغيرة المحدودة والتي لا تنتهي في يوم من الأيام، دون أنتكلّف نفسها عناء المشاكل والأزمات التسويقية المعقّدة والكبيرة التي تتطلّب التفكير الخلاّق والإبداعفي الحلول.. أو تدفع أفرادها لأداء أدوارهم اليومية دون أن توسّع في آفاقهموتطلعاتهم المستقبلية، فحينئذ يمكن أن نحكم على هذه المنظمات التسويقية بأنّها عديمة الفكرالإستراتيجي.. وبالتالي فهي غير مؤهّلة للقيام بالأدوار الأكبر والأهم.. والتي بهاتتحقق الأهداف الحقيقية ومعالجة الأزمات.. إن التفكير الإبداعي السليم والاستراتيجي ليس سهلاً بل هو أمر فيغاية التعقيد كما هو في غاية الأهميّة لأنّه يتطلّب من أصحاب القرار جملة من الشروطالتي يجب القيام بها دائماً حتى يعدون من المبدعين أو الاستراتيجيين، بعضها يرتبطفي المجموع العام للمنظمة التسويقية - كما عرفته ممّا تقدّم - وبعضها في خصوصيّاتهم الخاصةكأشخاص من سائر البشر.. والتي منها: توفير الوقت الإبداعي الكافي للتفكير في أيّ أمر منالأمور أو أي أزمة من الأزمات ومنها الأزمات التسويقية.. وتعريضه للنقد والمشاورة والاستماع إلى مختلف الرؤى والآراء حوله، خصوصاًالأمور المهمة، فضلاً عن الأهم، إذ إن الأحكام المرتجلة أو الخاطفة والسريعة تكونأكثر خطأ وأكثر عرضة للانتقاد، بل ومعرضة إلى تداخل الأحكام مع بعضها فيخرج القرارفيها خال من التوازن والإنصاف.. فإنّ استخدام عقلين بدلاً من عقل واحد يعدّ وسيلةجيدة للتقليل من التحيّز في الرأي أو المحدودية في الفكر .
ومنها: الابتعاد عن المشاعر الساخنة لدى التخطيط أو التفكير أواتخاذ القرار عند معالجة الأزمة التسويقية فإنّه من الممكن أن يتغيّر تفكيرك عندما تتغيّر مشاعرك لذلك يجب الفصلبين الأفكار والمشاعر لكي تكون الأعمال أكثر منطقية وهذا لا يعني تجريد القرار منالمشاعر بل قد نجد في الكثير من الأحيان أن القرار الصحيح هو الذي يمزج بين الفكروالمشاعر إذ لا يمكن إهمال الجوانب العاطفية والإنسانية في المدراء والعاملينوإنّما المقصود أن يكون قرارنا منطلقاً من التفكير المنطقي السليم، فقد نجد أن خلطالمشاعر في بعض القرارات أفضل وقد نجد تجريدها أفضل.. وهذا أمر إيجابي وبنّاء،والسلبي يكون في القرار الناشئ من المشاعر بدون وعي ودراية..
ومنها: ينبغي أننضع في بالنا دائماً أن من الصعب أن نفكر بطريقة منطقية كاملة وأن نتجنب الوقوع فيالهفوات أثناء التفكير أو العمل أو القرار ما لم نرع طرق التفكير السليم والصحيحلتجنب ذلك وهذا ما يتطلب منّا دائماً:
التفكير المتزايد والاستشارة وتقليبالآراء وتجنّب المشاعر المفرطة فبذلك نستطيع أن نحقق أعمالاً إبداعية مبتكرةوفعّالة.
وفضلا عما تقدم نستطيع القول أيضا بان معالجة الأزمات التسويقية قد يتطلب إلى وجود عوامل أو عناصر مهمة ومنها:WWW.baniabdullah.com.2007))( محمد شومان،2001، 4).
1.إدراك أهمية الوقت الإبداعي: إن عنصر الوقت الإبداعي احد أهمالمتغيرات الحاكمة في إدارة الأزمات التسويقية، فالوقت هو العنصر الوحيد الذي تشكل ندرته خطرابالغا على إدراك الأزمة، وعلى عملية التعامل معها إذ أن عامل السرعة مطلوب لاستيعابالأزمة والتفكير في البدائل واتخاذ القرارات المناسبة، والسرعة في تحريك فريق إدارةالأزمات والقيام بالعمليات الواجبة لاحتواء الأضرار أو الحد منها واستعادة نشاطالمنظمة.
2.إنشاء قاعدة شاملة ودقيقة من المعلومات والبيانات الخاصة بكافةأنشطة المنظمة، وبكافة الأزمات ومنها التسويقية والمخاطر التي قد تتعرض لها، وآثار وتداعيات ذلك علىمجمل أنشطتها، ومواقف للأطراف المختلفة من كل أزمة أو خطر محتمل.
والمؤكد أنالمعلومات هي المدخل الطبيعي لعملية اتخاذ القرار في مراحل الأزمة المختلفة،والإشكالية أن الأزمة بحكم تعريفها تعني الغموض ونقص في المعلومات، من هنا فان وجودقاعدة أساسية للبيانات والمعلومات تتسم بالدقة والتصنيف الدقيق وسهولة الاستدعاء قديساعد كثيرا في وضع أسس قوية لطرح البدائل والاختيار بينها.
3.توافر نظمإنذار مبكر تتسم بالكفاءة والدقة والقدرة على رصد علامات الخطر وتفسيرها وتوصيل هذهالإشارات إلى متخذي القرار.
4.الاستعداد الدائم لمواجهة الأزمات بشكل عام والتسويقية بشكل خاص: إن عمليةالاستعداد لمواجهة الأزمات التسويقية تعني تطوير القدرات العملية لمنع أو مواجهة الأزمات،ومراجعة إجراءات الوقاية، ووضع الخطط وتدريب الأفراد على الأدوار المختلفة لهمأثناء مواجهة الأزمات، وقد سبقت الإشارة إلى عملية تدريب فريق إدارة الأزمات التسويقية، لكنعملية التدريب قد تشمل في بعض المنظمات ذات الطبيعة الخاصة كل الأفراد المنتمينلهذه المنظمة, وتشير أدبيات إدارة الأزمات إلى وجود علاقة طر دية بين استعدادالمنظمة لمواجهة الكوارث وثلاثة متغيرات تنظيمية هي حجم المنظمة، والخبرة السابقةللمنظمة بالكوارث، والمستوى التنظيمي لمديري المنظمة.
5.القدرة على حشدوتعبئة الموارد المتاحة، مع تعظيم الشعور المشترك بين أعضاء المنظمة أو المجتمعبالمخاطر التي تطرحها الأزمة التسويقية، وبالتالي شحذ واستنفار الطاقات من أجل مواجهة الأزمةالتسويقيةوالحفاظ على الحياة, وتجدر الإشارة إلى أن التحديات الخارجية التي تواجه المنظماتأو المجتمعات قد تلعب دوراً كبيراً في توحيد فئات المجتمع وبلورة هوية واحدة له فيمواجهة التهديد الخارجي.
6.نظام اتصال تسويقي يقيم بالكفاءة والفاعلية: لقدأثبتت دراسات وبحوث الأزمة التسويقية والدروس المستفادة من إدارة أزمات التسويق وكوارث عديدة إناتصالات الأزمة التسويقية تلعب دورا بالغ الأهمية في سرعة وتدفق المعلومات والآراء داخلالمنظمة وبين المنظمة والعالم الخارجي، وبقدر سرعة ووفرة المعلومات بقدر نجاحالإدارة في حشد وتعبئة الموارد وشحذ طاقات أفراد المنظمة، ومواجهة الشائعات، وكسبالجماهير الخارجية التي تتعامل مع المنظمة، علاوة على كسب الرأي العام أو على الأقلتحييده.
ومن الضروري وضع خطط وقوائم للاتصالات أثناء الأزمة التسويقية وتجديدها أول بأول،وكذلك تكليف أحد أفراد فريق إدارة الأزمة التسويقية بإدارة عمليات الاتصال الداخلي والخارجيوإعداد الرسائل الاتصالية أو الإعلامية المناسبة التي يمكن من خلالها مخاطبة جماهيرالمنظمة.
وسواء اعتمدت خطط وعمليات الاتصال على وسائل اتصال مباشر أووسائل اتصال جماهيري فمن الضروري في الحالتين تحديد الجماهير المستهدفة.
هذه العوامل التي تم ذكرها تتطلب من المنظمات التسويقية أن تمتلك أفراد من ذوي أو أصحاب التفكير الإبداعي له القدرة على التصرف وفق ما جاء في أعلاه وذلك من خلال امتلاكه لمجموعة من خصائص المبدعين والمبادرين والرياديين في مجال العمل التسويق في الظروف الصعبة ووقت الأزمات ومن ذلك:( حب العمل والمبادرة والتعلق بهما.الإصرار على النجاح رغم المخاطر.الثقة الكاملة.التصميم وحب التنفيذ.المهارة في إدارة المخاطر.رؤية المتغيرات كفرص يتحتم اقتناصها). وسيكون في ذلك ايجابيات للأعمال الإبداعية والريادية الفردية أو الشخصية في معالجة الأزمات التسويقية ومنها(الاستقلالية في العمل.مجابهة التحديات والشعور بالإنجاز.تحقيق السيطرة المالية والاستقلال المالي) ولها في ذلك من السلبيات مثل(العبء الكبير للمسؤوليات حيث لا مجال هنا للأخطاء وكذلك لضخامة التضحيات الشخصية).
والسؤال المطروح هنا كيف يمكن لإدارة التسويق في أي منظمة من المنظمات التسويقية أن تتبنى التفكير الإبداعي في مواجهة أو معالجة الأزمات التسويقية التي تواجهها؟ وللإجابة على هذا السؤال نقول إدارة التسويق ذات التفكير الإبداعي تقوم في ظل الأزمات بتبني مجموعة من السياسات والقرارات التسويقية النشطة في مجالات التسويق وتحتاج هذه العملية وفرة من المعلومات التسويقية الحديثة المناسبة للغرض الذي جمعت من اجله وتتضمن (محمد جوان ،2003 ،26)
- معلومات متعلقة بالزبائن من حيث رغباتهم واحتياجاتهم وأغراضهم الاستهلاكية الجديدة
- معلومات عن السوق
- معلومات عن الظروف الاقتصادية والسياسيات الحكومية المستقبلية وفي ضوء هذه المعلومات التسويقية التي تم جمعها بصورة موثقة عن أسباب حدوث الأزمة التسويقية يتم اتخاذ القرارات التسويقية ووضع الخطة الفعالة للتعامل مع الأزمة التسويقية وتنفيذها ومتابعة النتائج عن طريق التغذية العكسية ومن ثم تحديد الانحرافات ومعالجتها بالشكل الذي يحقق هدف إدارة التسويق في التغلب على الأزمة التسويقية
وأشار ( الخضيري.1996، 112) إلى أن دور إدارة التسويق وبكافة عناصره في التغلب على الأزمات التسويقية يأتي من خلال المحافظة على المكانة الذهنية للمنظمة لدى الزبائن وتطويرها والارتقاء بها بشكل مستمر وإيجاد انطباعات رائعة عن المنتجات التي يقدمها للسوق واكتشاف استخدامات جديدة بما يتوافق مع حاجات والرغبات المطلوبة من قبل الزبائن الحاليين والمحتملين للمنظمة .
لذا نرى أن إدارة التسويق لا تقف موقف المتفرج تجاه الأزمات التسويقية التي تواجهها المنظمة وإنما تسعى من خلال الأنشطة المختلفة للتسويق والمتمثلة بالمزيج التسويقي من خلال تطوير المنتجات والوصول بها إلى إشباع حاجات الزبائن واستخدام سياسة التسعير المناسبة والمتوافقة مع حالة الأزمة التسويقية، فضلا عن سياسات الترويج والتي تعد أداة أساسية في التعامل والتغلب على الأزمة التسويقية عن طريق استخدام وسائل فعالة لتنشيط المبيعات وزيادة إقبال الزبائن لاقتناء منتجات المنظمة . وأخيرا فان استخدام سياسة التوزيع الفعالة مهمة للخروج من الأزمة التسويقية من خلال توزيع المنتجات المتراكمة إلى الوسطاء لما يمتلكه الوسطاء من نفوذ توزيعي، فضلا عن علاقات متنوعة مع الزبائن للاستمرار في عملية بيع المنتجات بشكل طبيعي أثناء حدوث الأزمة التسويقية وعدم التوقف عنها إذ أن التوقف عن التوزيع وبيع المنتجات يزيد من النتائج السلبية للازمة التسويقية
المحور الرابع: حالات عملية لبعض المنظمات التسويقية أو الشركات في معالجة أزماتها التسويقية.
من أبرز الأزمات التسويقية التي حدثت في تاريخ الأعمال خلال العشرين عامًا الأخيرة من القرن الماضي( العشرين) ما يلي: ( عبد السلام أبو قحف ورنا العيتاني،1998،صص29-51)
أولا:الأزمة التسويقية في شركة جونسون أند جونسون 1982/1986 .أزمة تيلينول TYLENOL – Tragedy بشركة جونسون آند جونسون
طبقًا لتقرير تم إعادة ((تقرير عن المأساة)) في سبتمبر (أيلول) 1982 أشارت البيانات إلى أن شركة جونسون أند جونسون حققت معدلات مذهلة في النمو والربحية خلال عدة أعوام . كما أن أسعارها ارتفعت إلى الضعف في العاملين التاليين لهذا التاريخ . ومن المعروف أن هذه الشركة تنتج عدة أنواع من المستحضرات الطبية والصيدلانية وغيرها . وبين أشهر أنواع المنتجات التي تقدمها للأسواق نوع يمسى تياينول Tylenol الذي يستخدم كمزيل للألم . وقد بلغت حصة الشركة من السوق الخاص بهذا النوع من المنتجات حوالي 35% حيث تبلغ إجمالي المبيعات 450 مليون دولار في العام . وتبلغ نسبة مساهمة هذا المنتج في ربح الشركة حوالي 20% ومع النمو المتزايد سنويًا للشركة فقد اتبعت سياسة الباب المغلق مع الصحافة . وقد ظهر هذا واضحًا من تعليق رئيس قسم إنتاج التيلينول السيد جوزيف حيث تبني ما يسمى بمدخل الأكتاف البادرة (Cold-shouldered approach والذي يتخلص في الآتي :
((إننا نتمسك وبشكل صارم بسياسة عدم التحدث عن أي شيء مع الصحافيين))
وفي سبتمبر (أيلول) 1982 حدثت مأساة غير مسبوقة في صناعة السلع الاستهلاكية بالولايات المتحدة الأمريكية تسببت في صدمة قوية للشركة وأثارت هذه الصدمة تساؤلاً حول سياسة أو مدخل الفم المغلق (Closed-mouth app) في الاتصالات . ففي هذا اليوم توفي سبعة أشخاص من مدينة شيكاغو بالتسمم بعد تناولهم كبسولات تيلينول .
في الحال قام رئيس الشركة جيمس بيورك بتكوين قوة عمل خاصة تتكون منه ومن الرئيس العام وخمسة من مديري الإدارة العليا التنفيذية . وبدأت قوة العمل هذه في وضع خطة لتجنب أي خسائر إضافية في الأرواح وكذلك إنقاذ سمعة تيلينول من الانهيار .
ملخص حل الأزمة
بعد عدة أسابيع قليلة من موت سبعة أشخاص قدم رئيس الشركة إستراتيجية تحتوي على عدة تصرفات :
1 - وقف الإعلان عن المنتج .
2- وقف إنتاج المنتج .
3- بعد أسبوع من الحادثة تم سحب المنتج من السوق (حيث بلغت حوالي 31 مليون زجاجة تحتوي على كبسولات تيلينول) أي من جميع المحلات . وفي خلال أسبوعين انخفضت حصة تيلينول من السوق بنسبة 87% .
4- بالتعاون مع هيئة أو إدارة الأغذية والأدوية FDA قامت الشركة باختيار 8 ملايين زجاجة حيث اكتشفت أن ثماني زجاجات وحوالي 75 كبسولة تم تسميمهم (أي أن السم حدث بفعل فاعل) وقد أفادت FDA بأن الكبسولات تم تسميمها بعد وضع الزجاجات على أرفف محلات التجزئة , وتم نشر هذا بالصحف .
5 – قامت الشركة بالإعلان عن جائزة مقدارها 100.000 دولار لمن يقدم أي معلومات تقود إلى ضبط المجرمين .
ولقد كان أحد العناصر الرئيسية في جميع التصرفات التي قامت بها الشركة هو : وضع إستراتيجية اتصال إيجابي ومفتوح مع الصحافة والجماهير .
6- قامت الشركة بحملة قومية لتوعية الجماهير ومطالبتهم بالتوقف عن وتحذيرهم من استخدام تيلينول . كما قامت بتكوين إنشاء غرفة عمليات للرد على استفسار طوال الليل والنهار . حيث ثم استقبال أكثر من 350.000 مكالمة خلال الفترة من أكتوبر (تشرين الأول) حتى (ديسمبر (كانون الأول) . كما وصل إليها حوالي 3000 خطاب من المستهلكين قامت بالرد عليها . بالإضافة إلى إرسال ما يزيد عن 2 مليون مليجرام من التيلينول للجهات الطبية المتخصصة وتجار التجزئة المهتمين بالأمر . وخلال ذلك كانت قوة العمل على اتصال دائم بجميع الأطراف وكذلك العاملين لمعرفة وكذلك الإبلاغ عن أي مستجدات . وفضلاً عن هذا طلبت من جميع العاملين تقديم المساعدة والمشاركة بالتطوع في عملية الرد على خطوط الاتصال الساخنة (المشار إليها بغرفة العمليات ) .
7- وضع جميع المديرين تحت الاستعداد للرد على أي استفسارات أو عقد مقابلات أو التحدث مع الصحافة وباقي وسائل الإعلام الأخرى وقد قام رئيس الشركة بنفسه بدور المتحدث الرئيس باسم الشركة , حيث ظهر على شاشات التلفزيون هو ومجموعة العمل مرتين خلال فترة تنفيذ الإستراتيجية .
8- كان الإعلان من أهم الوسائل خاصة بعد أن قررت الشركة إعادة تقديم تيلينول إلى السوق من جديد في غلاف جديد لا يسمح بإمكانية فتحه إلا عند الاستخدام فقط . كما أنه يوضح للمستهلك عما إذا كانت العبوة فتحت من قبل أم لا .
9- بنهاية شهر أكتوبر (تشرين الأول) قامت الشركة بحملة تلفزيونية تكلفت 2 مليون دولار تمثلت في ظهور المدير الطبي للشركة السيد/ توماس جاتر الذي حث المستهلكين على الثقة بتيلينول وأن المنتج أصبح معبأً أو محفوظًا بطريقة تقاوم أي محاولات للتلاعب أو الغش .
10- بعد ثلاثة أسابيع أخرى أعدت الشركة برنامجًا إخباريًا من نيويورك موجهًا إلى 30 مدينة بالقمر الصناعي مع توفير فرص الرد المباشر على أي استفسار .
11- لعبت الصحف من خلال الإعلان فيها دورًا إيجابيًا في شرح فكرة الغلاف الجديد للمنتج .
12- مع انتهاء الأزمة في أوائل 1983 والتي كتبت أو تناولتها أكثر من 125000 وسيلة من وسائل الإعلام تحملت الشركة حوالي 100 مليون دولار خسائر في شكل اختيارات وسحب المنتج من السوق منعًا لحدوث المزيد من إزهاق الأرواح , لكنها نجحت في إنهاء الأزمة وكذلك أدخلت أسلوبًا جديدًا في التغليف وبحلول ربيع عام 1983 استطاع تيلينول من استعادة حوالي 80% من حصته الضائعة من السوق .
ثانيا: أزمة شركة بيبسى بالفيليبين عام 1992
ملخص هذه الأزمة أن الشركة أعلنت في برنامج ترويجها عن رقم من الأرقام المحظوظة التي ستكون مطبوعة على أغطية الزجاجات . وكانت الجائزة لمن يجد الأرقام المعلن عنها هي حوالي مليون بيزو Peso أي ما يساوي 40.000دولار أمريكي . وكان الرقم المعلن عنه هو 349 ومن يجده يحصل على المكافأة المشار إليها . سمعت بهذا الإعلان السيدة جينا كروز فقامت بشراء العديد من زجاجات البيبسى يوميًا والاحتفاظ بأغطيتها على أمل أن تعثر على الرقم الفائز . وفي مايو (أيار) 1992 أعلن عن الرقم المحظوظ . وكادت السيدة كروز تطير من الفرح والسعادة لأنها اكتشفت أن لديها عدد 2 غطاء يحمل الرقم المحظوظ الفائز وهو 349 . وهذا يعني سوف تحصل على 80.000 دولار . لكن الصدمة الكبيرة حدثت عند ما اكتشفت السيدة كروز أنها لن تكسب شيئًا . فهي وغيرها من ضحايا أخطاء الحاسب الآلي الذي أفرز 800.000 رقم فائز بدلاً من 18 رقمًا فقط حيث كانت الشركة مخططة للدفع لـ18 شخصًا الذين يجدون الثمانية عشر غطاءً التي تحمل الرقم 349 . قامت الشركة بشرح الموقف بأنها لن تستطيع دفع 32 مليون دولار جوائز وأنها سوف تدفع للفائزين الحقيقيين بعد التأكد من الأرقام السرية الموجودة على الغطاءات . وكان رد فعل الجماهير الفائزة هو القيام بمسيرة احتجاج وظاهرة وهتاف ضد بيبسى . وقد وصل عدد المتظاهرين 22.000 شخص يحمل كل فرد منهم الرقم 349 على غطاء بيبسى . وترتب على هذه المظاهرات تدمير بعض المحلات كما سجلت أكثر من 5200 شكوى بسببها . أخيرًا قامت بيبسى للسيطرة على الموقف بتقديم 20 دولار مكافأة لكل شخص معه غطاء يحمل الرقم 349 . لكن الشركة فقدت مصداقيتها أمام الناس أو المجتمع واتهمت إعلاناتها بعدم الصدق والغش , والتضليل أيضًا .
ثالثا: أزمة شركة Z لإنتاج البسكويت
في صيف 1997 انطلقت إشاعة في بلد عربي مؤداها أن البسكويت الذي تنتجه الشركة Z يحتوي على دهن الخنزير , واستمرت الإشاعة لمدة تزيد عن ثلاثة أشهر وكان نتيجتها أن زاد حجم المخزون من البسكويت لدى الشركة نظرًا لعدم إقبال تجار الجملة وتجار التجزئة على الشراء من الشركة . كما قام بعض التجار بإلغاء العقود التي كانت مبرمة بينهم وبين إدارة الشركة , حتى بلغ الأمر أن ثلاثة من البنوك رفضوا عرضًا لتمويل بعض توسعات الشركة , مما اضطر الشركة إلى تأجيل برنامج التوسع وكذلك تجديد وإحلال بعض سيارات الشحن والنقل وتحملت الشركة خسائر كبيرة من جراء قيامها بالتخلص من المخزون والذي انتهى مدة صلاحيته وقامت بتخفيض طاقتها الإنتاجية بشكل كبير . وقد بلغ الأمر إلى أن بعض عملائها بالخارج الطلبات التي سبق إرسالها إليه بعد أسبوع من بدء الشائعة . وقد بذلت إدارة الشركة بعض الجهود لاحتواء الأزمة تمثلت في قيام مالك الشركة بتكذيب الشائعة في الصحف والمجلات... ولكن لم تثمر هذه الجهود عن نتائج ملموسة .
ماذا فعلت الشركة لاحتوى الأزمة وحلها جذريًا ؟
بعد 24 ساعة تم إعداد التقرير وعرضه على مجلس الإدارة الذي وافق على الفور على ما جاء فيه . وقد احتوى التقرير على ما يلي :
(1) أن تقوم الشركة باستقدام عدد من خبراء التغذية بوزارة الصحة لأخذ عينة من البسكويت الذي تم تصنيعه ولم تنته بعد مدة صلاحيته وكذلك عينة من المواد الخام وتحليلها بمختبرات وزارة الصحة .
(2) تعلن الاختبار في مختلف وسائل الإعلام المرئية والمسموعة والصحف والمجلات في حضور خبراء من وزارة الصحة , واستصدار شهادة رسمية بذلك وإعلانها بالصحف .
(3) تنظيم زيارة لكبار العملاء ورجال الأعمال لمصانع الشركة والمخازن ووسائل النقل للتعرف على أساليب التصنيع والتخزين والنقل والتغليف .
(4) شراء مساحة زمنية من التليفزيون 20 دقيقة لبث برنامج وثائقي عن مراحل العملية الإنتاجية بالكامل من (أ) إلى (ي) بما فيها التخزين والنقل لتوضيح مدى نظافة المعامل , وأن تدخل العنصر البشري يقتصر فقط على بعض العمليات لا يتدخل فيها العنصر البشري وتتم بصورة آلية تمامًا .
(5) الإعلان عن جائزة كبرى 1000 جنيه ذهب لمن يثبت أن في البسكويت المصنوع أي نسبة مهما كانت ضآلتها من دهن الخنزير .
(6) تكثيف الجهود التسويقية من خلال رجال البيع الشخصي والاستمرار في حملة الترويج الخاصة بالشركة مع تطويرها في المستقبل .
(7) مشاركة الشركة في أقرب مناسبة قومية , والقيام بتنفيذ بعض المشروعات الخيرية الاجتماعية والمسابقات الرياضية .
(8) الإعلان عن إنشاء إدارة لخدمة المستهلك والرد على جميع الشكاوى فورًا . وبتنفيذ هذه التوصيات بدأت مبيعات الشركة في الارتفاع بحيث وصلت حصتها من السوق ما يعادل 35% تقريبًا وهي أعلى من حصة أكبر المنافسين لها على مستوى الصناعة ككل سواء في السوق المحلي أو السوق الخارجي .
الاستنتاجات والتوصيات
---------------------
أولا: الاستنتاجات
1. إدارة الأزمات التسويقية، أنها ليست أكثر من أن تكون لوناً من ألوان التفكير الإبداعي الذي يتفهم طبيعة الأزمة التسويقية وإفرازاتها، ويدرك أنواعها ودورة حياتها يتعرف على استراتيجيات التعامل مع الأزمات التسويقية وكيفية رسم المشاهد اللازمة لمواجهتها.
2. يعتبر التفكير الإبداعي نشاط ذهني يمثل نشاط عقلي هادف يؤدي إلى أفكار جديدةويعبر عن حلول لمشكلة أو أزمة تسويقية رغبة في البحث عن حل منشود والتوصل إلى نتائج لم تكن معروفة في حل تلك الأزمة التسويقية.
3. التفكير الإبداعي يقود إلى التجديد، والتجديديقود إلى التميز والتقدم على الغير في إدارة الأزمة التسويقية. ولا شك أن الأفكار والحلول الإبداعيةتساهم في ذلك بأكبر نصيب.في حل أو مواجهة الأزمات التسويقية كما أن تجدد الأزمات باستمرار وتنوعها يجعل الحاجة إلى التفكير الإبداعي لطرح أفكار جديدة لحل تلك الأزمات بطريقة مبتكرة وفعالة.
4. تبين ومن خلال متضمنات البحث بان الأزمة التسويقية فيها من الخصائص كالمفاجأة ونقص المعلومات وتصاعد الأحداث وفقدان السيطرة ، فهي بذلك تمثل نقطة تحول جوهرية في حياة المنظمة مما يتطلب منها قرارات استراتيجية ومصيرية لمواجهتها
5. نستنتج من الجانب النظر للازمة التسويقية بان الأزمات التسويقية قد تكون بسيطة روتينية يمكن السيطرة والتغلب عليها بل وحتى الاستفادة منها وقد تكون معقدة وغير روتينية يصعب السيطرة عليها وتؤدي إلى خسائر كبيرة تؤدي إلى تدهور المنظمة وفي الحالتين فان جميع ألازمات التسويقية سوف تنتهي سواء أكانت ايجابية أو سلبية التأثير على المنظمات.
التوصيات
----------
1. ضرورة أن يتميز صاحب التفكير الإبداعي في معالجة الأزمات التسويقية بمزايا عقلية ونفسية كثيرة من حيث التلمس والإحساس بالمشكلات أو الأزمات التسويقية وملاحظة تلك الأزمات والأشياء غير المألوفة أو غير العادية فيها وتوليد الحلول البديلة والجديدة لها فضلا عن توليد الأفكار غير المتوقعة من خلال تقديم الحلول والقدرة على التغير فضلا عن الأفكار غير المباشرة في مواجهة الأزمات والمشكلات التسويقية وباستعمال الذكاء الجماعي
2.ضرورة خلق مجموعة من الأفكار الخلاقة لمعالجة الأزمة التسويقية ومن مصادر متعددة للمعلومات وخزنها في ذاكرة الإنسان أو في الذاكرة الالكترونية بغرض الاستفادة منها في الأوقات المناسبة لمعالجة ألازمات.
3. ضرورة التنبؤ بالنتائج التي تحص عن الأزمة وذلك عن طريق المفكرين والمبدعين في المنظمة التسويقية وخاصة غير المتوقعة منها ووضع السيناريوهات الملائمة لمواجهتها في الوقت المناسب لها.
4. التواصل مع المبدعين والمفكرين وتوفير المناخ الملائم لهم لتوليد الأفكار المبدعة وهذا التواصل يعد أمرا لابد منه كونه يقودنا إلى معالجة الأزمات التسويقية.
5. ضرورة أن يعمل أصحاب التفكير الإبداعي بتقديم الحلول للازمات التسويقية وليس شرطا أن تكون الحلول كاملة بل يمكن أن يكون العمل بما هو مضمون ومن الخطوة الأولى لعلاج الأزمة ومنها الانطلاق إلى الخطوات الأخرى اللازمة للحل.
6. ضرورة إعطاء الوقت الإبداعي الكافي لأصحاب التفكير الإبداعي وذلك بكونه أهم خطوة في معالجة الأزمة التسويقية كون هولاء الأفراد هم عنصرا هاما في إنجاح معالجة الأزمات التسويقية.
7.ضرورة أن يتوفر للمنظمة التسويقية قاعدة شاملة من البيانات والمعلومات والمتعلقة بالأزمات التسويقية بشكل عام لكي تسند القرارات اللازمة لمعالجة تلك الأزمات مستقبلا.
8. ضرورة أن تكون المنظمة التسويقية على استعداد دائم لمواجهة الأزمات التسويقية وذلك عن طريق تطوير قدرات وقبليات الأفراد المبدعين ووضع إجراءات الوقاية والمنع من حدوث ألازمة أو التهيؤ لواجهتها.
9. ضرورة توفير الموارد اللازمة وحشدها من اجل مواجهة الأزمات التسويقية سواء أكانت تلك الموارد مادية أو فنية وبشرية أو معلوماتية وغيرها من الموارد الضرورية الأخرى.
- 10. ضرورة وجود نظام فعال للاتصالات التسويقية يساهم بشكل كبير في معالجة الأزمات التسويقية بحث يكون له القدرة على إيصال المعلومات الدقيقة بين المنظمة وعالمها.
11. إدارة التسويق ذات التفكير الإبداعي تقوم في ظل الأزمات بتبني مجموعة من السياسات والقرارات التسويقية النشطة في مجالات التسويق مثل معلومات متعلقة بالزبائن من حيث رغباتهم واحتياجاتهم وأغراضهم الاستهلاكية الجديدة ومعلومات عن السوق ومعلومات عن الظروف الاقتصادية والسياسيات الحكومية المستقبلية وفي ضوء هذه المعلومات التسويقية التي تم جمعها بصورة موثقة عن أسباب حدوث الأزمة التسويقية يتم اتخاذ القرارات التسويقية ووضع الخطة الفعالة للتعامل مع الأزمة التسويقية وتنفيذها ومتابعة النتائج عن طريق التغذية العكسية ومن ثم تحديد الانحرافات ومعالجتها بالشكل الذي يحقق هدف إدارة التسويق في التغلب على الأزمة التسويقية
12. ضرورة الاستفادة من تجارب العالم والشركات التي مرت بأزمات تسويقية وتجاوزتها بأخذ ما يناسب المنظمات التسويقية التي تمر بنفس ألازمات وبما يتناسب مع بيئة العمل لتك المنظمات.
المصادر
------------
أولا: العربية
1. البور يني ، هناء محمود ( 1996 ) . مدى استعداد الشركات الصناعية في جمهورية مصر العربية لمواجهة الأزمات والكوارث الإشعاعية . القي في :المؤتمر السنوي الأول لإدارة الأزمات والكوارث ، القاهرة :جامعة عين شمس ،كلية التجارة في الفترة مابين 12 – 13 أكتوبر.
2. ألعماري ، عباس رشدي (1993 ) . إدارة الأزمات في عالم متغير . القاهرة : مركز الأهرام للترجمة والنشر.
3. الخضيري، محسن احمد (1996) ،التسويق في ظل الركود ، ايتراك – القاهرة .
4. الطيب ، حسن أبشر (1990 ) . إدارة الكوارث . الإدارة العامة ، س 29 ، ع 65 : 51
– 111 .
5 ألكسندر رو شكا،(1989)، الإبداع العام والخاص، ترجمة: غسان أبو فخر،
الكويت، مكتبة عالمالمعرفة،.
6. سعادة،جودت أحمد، وقطا مي، يوسف. (1996) " قدرة التفكير الإبداعي لدى طلبة جامعة السلطان قابوس: دراسة ميدانية". سلسلة الدراسات النفسية والتربوية الصادرة عن جامعة السلطان قابوس ، المجلد الأول، العدد الأول.
7. سعادة. د.جودت سعادة(2003). تدريس مهارات التفكير. دار الشروق .رام الله.
8. سعد عبد الله العباد(2003): إدارة الأزمات،http://www.islamtoday.net/articles/s...=99&artid=2402
9. عبد السلام ، أبو قحف ، ورنا عيتاني (1999) ثقافة الخرافات وإدارة الأزمات ،ط-2 ، الدار
الجامعية للنشر والتوزيع.
10. ) فتحي عبد الرحمن جروان (1999)،تعليم التفكير- مفاهيم وتطبيقات ،عمان ، دار الكتابالجامعي ،.
11. - قطا مي ، نايفة (2005) . تعليم التفكير للمرحلة الأساسية. عمان : دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع،.
12. كوكس وهو فر (1998) ، القيادة في الأزمات ، هاني خلجة وريم سر طاوي ، الطبعة الأولى ، بيت الأفكار الدولية ، نيويورك .
13. محمد جوان إبراهيم ، (2002 ) " الأزمة التسويقية وكيفية التعامل معها ، دور العلاقات العامة في معالجتها " ، رسالة ماجستير . جامعة دمشق.
محمد شومان ، (2001) الأزمات و أنواعها ، صحيفة يومية تصدرها مؤسسة الجزيرة للصحافة و الطباعة و النشر عبر الإنترنت ، السعودية .
14.منير كامل ميخائيل(1996) ،ندوة التربية العلمية ومتطلبات التنمية في القرن الحاديوالعشرين ،مركز تطوير تدريس العلوم ، جامعة عين شمس ،4- 5 ديسمبر.
ثانيا: الأجنبية
1. Brown, Stephen (1995)“Further Thoughts on Marketing’s Mid-Life Crisis” Marketing Intelligence and Planing ,13(1) . New York: Rout ledge.
2. Day, George, S. (1992). “Marketing’s Contribution to the Strategy Dialogue” Journal of Academy of Marketing Science,20(Fall).
Davis, G.A., ( 1986) Creativity is for Ever, 2nd ed, Dibugue, IA, Kendll& Hunt Publishing Company, Inc.
3. Dickson, Peter R. (1992) “Towards a General Theory of Competition Rationality” Journal of Marketing. 56
4.Fink , Steven ( 1986 ) .Crisis Management : Planning For The Inevitable , First Edition , AMA , New York.
5.Freeman, J.,( 1996),Encouraging Creativity in the Gifted paper presented in “The Region workshop”, Amm-an, Jordan,.
6.Gove , ph & othesr ( 1981 ) Webster Third New International Dictionary . Massachusetts : Merriam Webster Inc .
7.Gordan, Rawland ,(1995), “ ,Instructional design and creativity: A response to Criticized”. Educational Technology,.
8.Moharbir, Sawhney (2002). “The Resource for Marketing Executives”. www.como magazine.com India. 9.Osborn, Alex, , (1991)Yaur Creative Power, Motorola University Press, Schaumburg, Illinois
10.Omar Merlo, Gregory Whitwell and Bryan, (2003). “Toward a Conceptual Understanding of the Alleged Decline of Marketing’s Influence Within Organizations”, University of Melbourne. www.anzemac.com.Australia. 11.Peter Oneill (2003).“Developing an Effective Crisis Media Plan”, 21st Century Emergency Management. Australia Canberra
ثالثا:الانترنيت
------------
6.http://www.alnoor.info/Learn/topicbo...=7&SectionID=1
9.http://www.5tt5.com/Services/up-pic/...c66c07ea3b.gif
10.WWW.baniabdullah.com.2007
11.http://www.mohdkottb.5u.comhttp://ww...tb.5u.com2007/